Une crise qui nous a fait grandir en affaires

À travers la communication avec les employés, l’achat de papier de toilette et l’élaboration de scénarios apocalyptiques, il ne restait pas beaucoup de place pour penser à long terme. Le feu était pogné comme on dit, et pas à peu près.

Chez Agendrix, l’état d’urgence a commencé le lundi 16 mars, quand nous avons déployé toute l’équipe à distance et avons tenu notre première rencontre exécutive d’urgence. Et cette dernière allait devenir un rendez-vous hebdomadaire pour les 10 semaines suivantes.

Des décisions marquantes

Nos premières rencontres ont été déterminantes. Les esquisses de budget étaient loin d’être roses, les impacts potentiels sur nos clients, inconnus, et l’avenir de notre équipe, imprévisible.

Aux plans financiers et opérationnels, tous les scénarios étaient considérés. De plus, nous avancions dans la brume quant aux programmes gouvernementaux qui seraient offerts. Ça tombait sous le sens qu’il fallait diminuer nos dépenses, mais par où commencer et jusqu’où aller?

• Les ventes et le marketing vont vraisemblablement diminuer; devrait-on couper là en premier?
• Est-ce qu’on devrait faire des mises à pied?
• Combien de temps est-ce que ça va durer?

Toutes ces interrogations étaient légitimes et logiques. C’est le genre de moment où on devait prendre des décisions cruciales sans pour autant avoir toutes les informations nécessaires. Un peu le même genre de situation que mon associé Samuel raconte dans son article « La journée où j’ai cru que notre entreprise allait s’effondrer », alors qu’Agendrix était dans une impasse pour sa première ronde de financement.

À mon avis, on est tombés dans un processus de réflexion que j’appelle le processus « Mini-Wheats » (encore et toujours les céréales préférées de mon père). Notre côté comptable souhaitait préserver les cash flows. Notre côté entrepreneurial voyait plutôt les impacts potentiels sur l’équipe et notre culture. Il fallait décider : quel message souhaitons-nous envoyer?

Au bout du compte, c’est notre côté entrepreneurial qui a prévalu… avec une solution pour accommoder notre côté comptable.

Nous avons d’abord pris la décision de garder tous les membres de l’équipe, y compris une nouvelle embauche aux ventes prévue pour le 17 mars. On ne s’imaginait pas revenir sur notre engagement envers Patrick, un jeune père de famille avec du cœur au ventre et bien motivé à rejoindre Agendrix depuis un moment déjà. Mais le timing aurait difficilement pu être pire. Qu’à cela ne tienne, nous savions que cette action enverrait un message clair : on ne laisse personne derrière.

Nous avons plutôt décidé de procéder à une diminution globale des heures et des salaires de tous, direction incluse. En d’autres mots, nous avons privilégié l’approche d’un hit en équipe plutôt que celle de la logique pure de la rentabilité. Le coeur avant la raison.

On s’était déjà engagés et dès lors, il était des nôtres.

Chaque gestionnaire a ensuite eu la tâche difficile d’annoncer individuellement la nouvelle à ses collègues. Curieusement, cette annonce très anxiogène s’est plutôt soldée par un sentiment d’appartenance renforcé pour toute l’équipe.

En y repensant, je crois n’avoir jamais été aussi fier de faire partie de l’équipe Agendrix. Rester fidèle à ses valeurs en temps de crise est un des plus beaux cadeaux qu’un entrepreneur peut s’offrir. Un pour tous, et tous pour un, comme on le dit si bien sur notre site.

La tempête continue

Malgré ce court instant de soulagement, la tempête n’a pas dévié de sa trajectoire. Nous nous comptons chanceux par rapport à bien d’autres, mais nous avons eu notre lot de défis. En quelques semaines, nous avons perdu des centaines de clients. Une dizaine de milliers d’utilisateurs chez nos clients restants ont été archivés, diminuant du coup nos revenus. Le nombre de clients potentiels est tombé en chute libre et les implantations de notre plateforme ont été reportées à des dates inconnues.

Quinze semaines plus tard, la mer est beaucoup plus calme. Du moins, le pire semble derrière, et nous sommes de retour en mode croissance. C’est ce qui me permet d’appuyer sur pause et d’écrire ces lignes.

Notre décision de garder toute l’équipe soudée a eu un impact direct sur le déroulement de la crise. Au fur et à mesure que la première vague de la pandémie causait des dégâts, on récoltait les bienfaits d’avoir une équipe unie et engagée. J’ai bon espoir que dans les prochains mois, nous pourrons partager plus d’exemples afin de vous raconter notre histoire.

En rétrospective

Je peux me tromper en disant que la première vague est derrière nous. C’est peut-être parce que chez Agendrix, les choses sont presque revenues à la normale. Et je me pose même la question à savoir si la toute première décision que nous avons prise durant la crise a été un de ces fameux defining moments?

Vous savez, ces moments qu’on rencontre rarement dans une carrière ou dans notre vie, mais qui ont un impact démesuré sur leur cours. Un peu comme quand on a choisi d’équiper tous nos collègues avec des chaises Herman Miller. OK… j’exagère peut-être un brin… quoique mon partner Math a déjà bien expliqué qu’il ne faut pas sous-estimer les bienfaits d’une bonne chaise de travail, surtout en contexte de télétravail.

Steve Jobs le disait : « You can’t connect the dots looking forward; you can only connect them looking backwards. »

Je crois d’une part que les décisions que nous avons prises auront longtemps des retombées bénéfiques sur le sentiment d’appartenance de nos collègues. Et d’une autre part, sur la rétention de nos clients. Dans le futur, toutes nos parties prenantes sauront qu’Agendrix va être là quand ça va brasser, qu’on va être là quand ça compte.

Un mot pour les milléniaux

Il ne faut pas se cacher que les derniers mois ont été difficiles pour tout le monde, et pas seulement au travail. Je crois par contre qu’il faut regarder ça sous un angle positif. Cet épisode vient de donner à toute une génération d’entrepreneurs et de gestionnaires la chance de grandir en temps de crise. Personnellement, la pandémie a réveillé en moi une drive que je n’avais pas sentie depuis un bail. Une crise de cette envergure est une expérience inestimable que nos prédécesseurs ont déjà eu à traverser, voire, une expérience qu’ils pouvaient nous reprocher de ne pas avoir.

You never let a serious crisis go to waste. And what I mean by that it’s an opportunity to do things you think you could not do before. — Rahm Emanuel

Comme Ben Horowitz a écrit dans son livre, « What you do is who you are. » Vous n’êtes plus des rookies désormais, so make it count.